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6月30日，党委书记、院长徐周佳及院办、医务科、护理部、科教科、院感科、临床药学室的部门、科室负责人一同对肾内科进行查房。

徐院长一行参加了病区的晨间交接班和三级医师查房，随后召开了院长查房现场会。

会上，肾内科的同志把目前科室开展工作中遇到的病区小、床位少，科室发展受阻及业务发展方向等问题和困难向大家作了汇报。徐院长听取了大家的发言后表示，肾内科自去年至今工作运营情况良好，在大主任、科主任、三级医师和护士长的共同努力下，业务总量增长，达到了医院的平均水平。肾内科目前是个小科室，只能算半个病区，用房面积不够，缺乏完整的建制，在管理上、效益上、日常运转上自然会遇到尴尬。因条件所限，很多事情不能够做好，这是影响制约专科发展、科室发展的首要因素。医院将要扩建十七病区，病区扩建了，建制完善了，接下来就是科室人员调整、制度落实、工作安排上的问题。病区建制完整后科室的发展要跟上步伐。

徐院长对肾内科今后的工作做了三个方面的要求。

一要改进自身管理。1.端正工作态度。工作态度是每位工作人员心态、思想、理念的外在表现，最后衡量态度的标准是什么？是“认真”二字。今天三级医师查房很不理想，一级医师汇报病史没有条理，也不清楚三级医师查房的主要目的，上级医师完全没有扮演好“三级医师”这个角色，没有查看病历，没有查体，停留在补充病史、汇报情况的程度上，说明没有认真学习三级医师查房制度。病区仅某位医生工作认真是不够的，整个科室的医护人员都要坚持认真的工作态度；2.确保过程的完整。过程是否完整，体现在思维的系统性和操作的严密性上，过程要按程序走，一步接着一步，这是保证质量安全最先决的条件，也是最基础的条件。要重视过程，没有好的过程，肯定得不出好的结果。3.注重工作细节。细节首先决定水平，就如同木桶的短板效应，某个细节没有做到位，水平只能达到短板的高度；细节同时决定成败，做了99%的前因，最后的1%疏忽了，可能会葬送100%的成果。所以，制度、程序、规定上要求做到的细节上的东西，一定要做到位。在医院层面上体现一家医院的管理是否科学，是否严谨，在科室层面上则体现了一个科室的管理制度、管理理念、管理风格。

二要抓好团队建设。这几年肾内科的团队建设就像温水效应一样，不冷不热、不急不慢、随行就市，随波逐流，没有突出的发展思想，没有明确的发展规划，比较而言专科建设、业务开展相对滞缓。现在团队建设有一个很好的先决条件，医院已经先搭建框架，这表明医院并不忽视肾内科这个小科。其实肾内科及血透中心大有文章可做，医院在肾内科和血透中心进行框架建设、成立三级建制，一级是大科主任建制，一级是病区主任建制，一级是三级医生建制，要通过这个三级组织框架的建制，把肾内科、血透中心做大、做强。抓好团队建设，第一要抓好分级制度，明确每一级的职责和责任；第二要加强制度管理，管理的基础就是建立制度，管理的实质就是推行和实施制度。医院在医疗、护理、管理等方面的制度比较完善，科室要在此基础上要有自己针对性的要求，并在寻同共同认同的前提下，追求个人的自觉贯彻执行；第三要推行科室人文建设，和谐是科室发展的重要保障，尺有所短，寸有所长，要求大同存小异，但在工作上要和谐相处，相争相抗，招致两损；相互补台，共同提高，和谐才有利于科室的发展，大主任、病区主任、三级医生、护士长首先要做好表率；第四要培养团队人员，科主任培养三级医师，三级医师培养下级医师。让大家明确发展方向和专科建设的要求。

三要提高业务水平。大主任首先要确定业务发展目标，做好比较分析。走出院门，把自己的业务水平和发展状况与同级医院肾内科发展水平相比较，要对外面的情况要有所了解，然后再去谈论发展目标，确定今后努力的方向。病区扩大后要增加业务项目的开展，要与县级医院肾内科实力拉开距离，拉开差距关键看项目开展情况，要做到人家不能做的我们能做，人家做的有风险的我们能有保障。

参加本次查房的相关部门就病历书写、满意度调查、病房管理、护理记录、多重耐药菌隔离措施、手卫生管理等问题反馈给十七病区。

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